Zum Autor:
Christoph W. Dietrich arbeitet als Universitätslektor, Berater und Vortragender in Wien. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt auf werteorientierter Unternehmensführung und Corporate Governance. Als ehemaliger Jurist, Banker und Behördenleiter verfügt er über ein breites Spektrum an Erfahrung in diversen Unternehmensgremien.
Zum Buch “Spannungsfelder im Topmanagement – Ein Praxisleitfaden für gute Corporate Governance”
Zaghafte Stimmen äußerten sich nach der überstandenen Finanzkrise vorsichtig optimistisch, dass die schwierigen Jahre zwischen 2008 und 2015 ein heilsamer Schock für die Wirtschaftswelt gewesen seien. Einige waren hoffnungsvoll, dass Geschäftsethik und Rechtskonformität von nun an eine bedeutendere Rolle in der Unternehmensführung einnehmen werden. Die „Bad Banks“ waren schließlich abgewickelt, die „Bad Guys“ zur Verantwortung gezogen worden. Aus diesen Lektionen hätte man gelernt, hieß es. Eine generalpräventive Wirkung für die Zukunft müsse doch zwangsläufig einsetzen.
Dann kam der Dieselskandal. Hernach Wirecard. Und rechtzeitig zum Erscheinen meines Buchs „Spannungsfelder im Topmanagement. Ein Praxisleitfaden für gute Corporate Governance“ lassen in Deutschland die Ereignisse rund um den Rundfunk Berlin-Brandenburg und in Österreich die Wien Energie aufhorchen. Gute Corporate Governance, so scheint es, ist nach wie vor ein zartes Pflänzchen, das im Stahlbeton unserer Konzernsitze nicht anzuwurzeln vermag. Vielmehr erleidet es ein ähnliches Schicksal wie so manche Büropflanze, die halb verdorrt in der Ecke dahinvegetiert.
„Da musst du was tun“, dachte ich. „Dieses Pflänzchen muss aufgepäppelt werden“. Und so entschied ich mich, einen Leitfaden für Unternehmensführung und -überwachung zu schreiben, der Corporate Governance als Querschnittsmaterie aus Recht, Ethik und Psychologie definiert. Für Fachleute, die es gewohnt sind, dieses Thema lediglich juristisch abzuhandeln, mag dies esoterisch klingen – seine Berechtigung hat meine Herangehensweise jedoch allemal. Warum?
In jüngster Vergangenheit fand ein brisanter Strafprozess rund um den Ankauf von Eurofightern durch die Republik Österreich sein vorläufiges Ende. Ein Lobbyist wurde in der Causa wegen Geldwäsche verurteilt. Seine Aussagen zum Urteil sind symptomatisch für ein in der Wirtschaftswelt mancherorts nach wie vor anzutreffendes Amtsverständnis von Entscheidungsträgern: „Ich habe nicht nachgedacht“.
Reflexion über die Grenzen des eigenen Wollens, Könnens und Dürfens ist die Grundlage eines haftungsreduzierten Entscheidungsverhaltens. „Jetzt habe ich gelernt“. Bloß was? Ein besonderes Unrechtsbewusstsein scheint der Verurteilte nicht entwickelt zu haben, denn: „Ich verstehe [das Urteil] nicht, weil ich nichts angestellt habe.“ Es liegt somit die Vermutung nahe, dass er lediglich gelernt hat, seine kriminelle Energie das nächste Mal besser zur Vertuschung seiner Taten einzusetzen.
Mein Buch bricht allerdings nicht nur eine Lanze für Ethik und Compliance, sondern rückt vor allem sozialpsychologische Phänomene ins Rampenlicht, die in Führungsgremien zu schlechten Entscheidungen führen können – und bietet Tipps, wie sie in gute Entscheidungen gedreht werden können. Dazu gibt es jede Menge Fallbeispiele, die die managementtheoretischen Inhalte verständlich machen.
Je mehr interessierte Leser mein Buch findet, desto schneller wächst das schwachbrüstige Pflänzchen der Corporate Governance zu einem stattlichen Gummibaum heran, dem auch lange Trockenperioden – etwa Wirtschafts- und Unternehmenskrisen – nicht viel anhaben können.
