Das Consulting-Business im Sinne der klassischen Unternehmensberatung hat im letzten Jahrhundert große Erfolge gefeiert: weltweite gigantische Jahresumsätze im dreistelligen Milliardenbereich zeugen davon, dass die klassische Unternehmensberatung zu einem selbstverständlichen Bestandteil des wirtschaftlichen und politischen Lebens geworden ist.

Ganz ohne Kritik ist diese Praxis nie gewesen – doch in den letzten Jahren mehren sich die kritischen Stimmen, die in der klassischen Unternehmensberatung, wie sie vor allem von den großen Beratungsunternehmen à la McKinsey betrieben wird, ein riesiges schwarzes Loch sehen, in denen jährlich unglaubliche Geldsummen versickern, ohne einen entsprechenden Gegenwert zu erzeugen.

 

Kritik am Consulting

Jetzt kann man natürlich lange darüber spekulieren, woher die Kritik gerade in den letzten Jahren deutlich stärker geworden ist: sie hängt sicherlich auch mit der durch die Digitalisierung vorangetriebenen Beschleunigung aller Lebensbereiche zusammen (ob wirtschaftlich oder nicht).

Je komplexer und schneller die Wirklichkeit ist, desto weniger verfangen vorgefertigte Patentlösungen.

Ein sehr spannendes Buch, das für ein gewisses Aufsehen sorgte, hat 2009 der Amerikaner Matthew Stewart veröffentlicht: „The management myth. Debunking modern business philosophy.“ Stewart ist promovierter Philosoph und war viele Jahre für verschiedene internationale Unternehmensberatungen tätig.

Sein Buch ist eine meisterhafte Entlarvung einer Management-Beratung, die aus seiner Erfahrung in den großen Beratungsfirmen aus der stupiden Anwendung gewisser Schablonen besteht.

 

 

Die Kritik, wie sie von Stewart und anderen Autoren vorgetragen wird, stützt sich vor allem auf drei inhaltliche Punkte:

  • Management-Theorie: Autoren wie Frederick Taylor, Elton Mayo oder Peter Drucker gelten als Gründerfiguren eines theoretischen Gebildes, das die unternehmerische Praxis auf wissenschaftliche Fundamente stellen soll. Wissenschaftstheoretischen oder empirischen Anfragen halten diese allerdings nicht stand. Mit anderen Worten: es sind mehr oder weniger gut gelungene Behauptungen. Kann man glauben, muss man aber nicht.
  • Orientierung am Benchmarking: im Benchmarking wird unternehmerisches Handeln in aufwendigen Analyseverfahren in Zahlen gegossen und miteinander verglichen. Diese Verfahren sind sehr verführerisch, da sie sehr konkret sind. Der Nachteil ist allerdings, so die Kritiker, dass sie rein rückwärtsgewandt sind: mit welcher Grundlage kann man aus Zahlen der Vergangenheit Impulse oder auch nur sichere Prognosen für die Zukunft geben?
  • Anwendung von Schablonen: inwiefern ist es überhaupt möglich, mit vermeintlichen Patentrezepten die Situation in einem bestimmten Unternehmen wirklich präzise erfassen zu können?

 

Coaching

Man kann lange darüber debattieren, wie treffend diese Kritik ist und wie und ob Beratungsfirmen sich in der Tat so verhalten wie kritisiert. Gerade bei den großen Beratungsfirmen – aber nicht nur dort – gibt es allerdings durchaus Tendenzen, die in die besagte Richtung gehen.

Die Kritik an der Praxis vieler Beratungsfirmen steht im Zusammenhang einer inhaltlichen Verschiebung, die ansteht: weniger Consulting, mehr Coaching. Weniger Zahlen, mehr Mensch.

Wenn man aufgrund der immer rasanter ansteigenden Geschwindigkeit und Komplexität nicht mehr in der Lage ist, mit routinemäßigen Analyseverfahren effektiv weiterzuhelfen, dann ergibt sich für den externen Berater eine neue Funktion und damit auch ein neues Verständnis seiner eigenen Tätigkeit: weniger externe Handlungseinweisungen als vielmehr diejenigen fit machen, die handeln müssen und ihnen die Möglichkeit zu geben, die Entscheidungen zu treffen, die anstehen.

Hier hat sicherlich die Systemische Organisationsberatung einen wichtigen Pluspunkt, weil sie den handelnden Personen hilft, ihre aktuelle Situation zu durchschauen, und aufgrund dieser Sicht eigenverantwortliche Entscheidungen treffen zu können.

 

Philosophie

Der Kritik – wie sie Matthew und andere formulieren – greift jedoch auch dieses Verfahren zu kurz. Ihr geht es nicht nur darum, dass die Führungskräfte eine bestimmte Situation durchschauen, sondern dass sie prinzipiell in die Lage versetzt werden, auch zukünftig eigenständig handeln zu können.

Coaching im Sinne der Entwicklung von Fähigkeiten, die jemand besitzen muss, wenn er verantwortlich und gut handeln will.

Hier sind wir nun bei dem, was die Philosophie mit aller Macht Führungskräften in der Wirtschaft oder in der Politik mitgeben kann.

Es braucht die klassischen Analyseverfahren der Unternehmensberater– insofern ist es etwas verfrüht, von einer „Beraterdämmerung“ zu sprechen; es braucht die klassischen Trainings, die den Managern das tägliche Handwerkszeug vermitteln; es braucht hin und wieder den systemischen Blick auf die Situation, aber es braucht ganz besonders das Arbeiten an der „Hardware“ des Managers: an seinen charakterlichen Fähigkeiten, an seiner Fähigkeit, Situationen eigenständig erkennen zu können und darauf reagieren zu können, an seiner prinzipiellen Haltung, die er seiner Tätigkeit und seinen Mitarbeitern entgegenbringt.

Hier sind wir im Kernbereich der Philosophie, die seit 2.500 Jahren darüber nachdenkt, wie Wissen funktioniert, wie Erkenntnisse gewonnen werden können und wie der Mensch darauf aufbauend zu einer Lebenshaltung finden kann, die ethisch gut ist und ihm Sinn vermittelt.

Wenn sich in der Tat die Tendenz vom Consulting im Sinne der klassischen Unternehmensberatung hin zum Coaching im Sinne der Entwicklung der Führungspersönlichkeit verlagert, dann kommt der Philosophie bzw. der Vermittlung philosophischen Fachwissens eine neue Schlüsselstellung zu.

 

Fazit

Als Fazit ein Zitat von Matthew Stewart, die letzten Sätze seines Buches „The management myth“:

„What makes a good manager?
A good manager is someone with a facility for analysis and an even greater talent for synthesis;
someone who has an eye both fort he details and for the one big thing that really matters;
someone who is able to reflect on facts in a disinterested way,
who is always dissatisfied with pat answers and the conventional wisdom, and who therefore takes a certain pleasure in knowledge itself;
someone with with a wide knowledge of the world and an even better knowledge of the way people work;
someone who knows how to treat the people with respect;
someone with honesty, integrity, trustworthiness, and the other things that make up character;
someone, in short, who understands oneself and the world around us well enough to know how to make it better.
By this definition, of course, a good manager is nothing more or less than a good and well-educated person.“

Und, um es zu ergänzen: someone who is a philosopher.

 

Buchempfehlungen:

Stewart, Matthew: The management myth. Debunking modern business philosophy, 2009.

Väth, Markus: Beraterdämmerung: Wie Unternehmen sich selbst helfen können, 2019.