Philosophen und auch Theologen denken viel und intensiv über Werte nach: an welchen Werten orientieren sich Menschen, wenn sie handeln, welche Werte sind gut, welche sind schlecht, welche sind tragfähig, welche vollkommen nutzlos oder sogar schädlich?

Worüber sich Philosophen und Theologen eher weniger Gedanken machen und was dann eher von der Soziologie oder schließlich von den Rechtswissenschaften behandelt wird: wie setzen sich bestimmte Werte eigentlich durch? Und wie kann ich diese Durchsetzung beeinflussen?

Diese Frage ist überaus wichtig für eine Gesellschaft im Ganzen, aber auch für einzelne Unternehmen: wenn ich will, dass bestimmte moralische Werte im Unternehmen nicht nur als bloße aufgelistete Absichtserklärung an der Wand hängen, sondern auch wirklich gelebt und umgesetzt werden.

Compliance- und Wertemanagement

Das sog. „Compliance“-Management regelt Umsetzung und Einhaltung ethischer Wert und ist selbstverständlicher Bestandteil der internen Abläufe eines Unternehmens. Um besser zu verstehen, was „Compliance“-Management ist (und was es nicht ist!), muss man einen Blick auf das „Wertemanagement“ als Ganzes werfen.

Das „Wertemanagement“ entstand in den 1980er Jahren in den USA. Die Moral wurde immer klarer als Bestand der Identität eines Unternehmens gesehen. Im Unterschied zu „Ethik“ sind „Werte“ konkret, daher sprach man von einem „Werte“- und nicht von einem „Ethik“-Management.

 

Eine wichtige inhaltliche Begründung für die Entwicklung des Wertemanagements lieferte Josef Wieland (geb. 1951). Wieland ging von zwei verschiedenen theoretischen Grundlagen aus, der Systemtheorie von Niklas Luhmann (vgl. den Blog Niklas Luhmann) sowie der Neuen Institutionenökonomie von Oliver E. Williamson, die in einer „Transaktionskostentheorie“ versucht zu klären, warum bestimmte Aktionen wie teuer sind. Unterm Strich ging es Wieland darum, Ethik als wirtschaftliche und technische Größe erfassen und bearbeiten zu können.

Vor allem Luhmann war hier wichtig. Luhmann hatte die Gesellschaft als Zusammen verschiedener Systeme begriffen, die jeweils unterschiedliche Eigenlogiken haben und aufeinander einwirken. Die verschiedenen Systeme haben unterschiedliche „Währungen“, durch die sie aufeinander einwirken: in der Wirtschaft ist es das Geld, in der Wissenschaft die Wahrheit.

Wieland greift diese Theorie auf und sieht in der Moral ein eigenes System, das nach der Währung „gut“ – „schlecht“, bzw. „Achtung“ – „Missachtung“ funktioniert. Entsprechend muss bei der Moral ähnlich wie bei den anderen Systemen geschaut werden: wie findet moralische Kommunikation statt? Worauf reagiert Moral wie? Welche Anreize gibt es bzw. welche Werte, die Anreize schaffen?

Entsprechend geht es für ein Unternehmen darum, Strukturen und Mechanismen herauszubilden, die eine gute gelebte Moral hervorbringt.

Compliance Management System

Hier setzt das „Werte-Management“ an, das nach innen das Handeln des Unternehmens auf eine ethische Grundlage stellen soll und nach außen Vertrauen und Seriosität herstellen soll. Wieland beschreibt insgesamt vier Bausteine des Wertemanagements bzw. des „Compliance Management Systems“:

 

  1. Kodifizieren

Das Unternehmen definiert die Werte, die sein Profil und seine Identität bestimmen. Hierbei ist es wichtig, dass diese Werte keine Phantasiegrößen sind, sondern sich möglichst eng an der gelebten Realität des Unternehmens befinden. Solche „Codes of Ethics“ sind mittlerweile Standards der Unternehmen. Diese Werte beschreiben nicht den Ist-Zustand des Unternehmens, aber seine realistischen Handlungspräferenzen: wie es ethisch handeln will und worauf sich interne wie externe Stakeholder verlassen können.

 

  1. Implementieren

Das Unternehmen erstellt Leitlinien für Verhaltensstandards. Es wird geregelt, welche Kriterien der Personalauswahl und der Karriereplanung zugrundliegen, wie mit Geschenken umgegangen werden soll, wie man sich dem Kunden gegenüber verhält usw. Hierbei ist es wichtig, konkrete und verbindliche Regeln aufzustellen. Die Werte in Schritt 1 sind noch nicht konkret, hier werden sie nun konkret mit klaren Handlungsanweisungen. Hier können sie zur guten und gelebten Routine eines Unternehmens werden.

 

  1. Systematisieren

Die Leitlinien von Schritt 2 werden systematisiert und ins HR Management (Human Resources) integriert. Die verschiedenen Leitlinien und Verfahren werden in Programmen zusammengefasst und als Compliance- oder als CSR-(Corporate social responsibility)Programme veröffentlicht. Effektive Instrumente werden benannt und in Gang gesetzt, durch die die Durchsetzung der Leitlinien dauerhaft gelingt.

 

  1. Organisieren

Das bisher auf dem Papier (oder auf dem Bildschirm) Stehende wird noch einmal konkreter durch die Organisationsebene. Ethik- und Compliance-Beauftrage werden benannt, welche die Umsetzung der Programme überwachen. Daneben ist die Vorbildfunktion der Leitungsebene von entscheidender Bedeutung, die sich klar zu den Werten bekennen muss und sich auch entsprechend verhalten muss.

 

Diese vier Schritte stellen ein funktionierendes Wertemanagement eines Unternehmens dar. Kurz zusammengefasst, ist es das Zusammen folgender notwendiger Faktoren: es muss realistische Werte geben, diese müssen konkret in Handlungsanweisungen übersetzt werden, diese müssen effektiv kontrolliert werden und am Schluss müssen Menschen diese Werte durchsetzen und für sie einstehen.

Fällt auch nur einer dieser Schritte weg, muss das Wertemanagement scheitern. Ein guter Wertekodex ohne Instrumente der konkreten Umsetzung wird zu einem Luftschloss, Compliance-Instrumente ohne Werte im Hintergrund zu einem Tyrannen.

Mit anderen Worten: die Ethik in einem Unternehmen braucht den Philosophen UND den Juristen.

 

Literatur:

Haag, Oliver; Jantz, Maximilian: Compliance im Unternehmen für Dummies.

Wieland, Josef: Die Ethik der Governance.

Wieland, Josef: Handbuch Compliance-Management.