„Kultur“ ist alles und nichts zugleich. „Alles“, weil irgendwie alles Kultur ist und mit Kultur zu tun hat. „Nichts“, weil sich die meisten Menschen sehr schwer tun, „Kultur“ zu definieren und einzugrenzen.

Dies gilt auch für die Unternehmenskultur. Einerseits spricht sich immer mehr die große Bedeutung der Unternehmenskultur herum. Untersuchungen belegen den großen Einfluss, den die Kultur eines Unternehmens auf das Unternehmensergebnis hat. Die Zahlen pendeln sich bei ca. 30% des Umsatzes ein, die direkt oder indirekt von der Unternehmenskultur abhängig sind. Desweiteren sieht aktuellen Umfragen zufolge eine Mehrheit der Führungskräfte die Ursachen für das Scheitern von Neuerungen in einem Unternehmen in der Unternehmenskultur. Dies ist die eine Seite.

Auf der anderen Seite erscheint die Unternehmenskultur als zu schwammig und zu wenig greifbar. Entsprechend gering ist oft das Interesse in den Unternehmen, sich ausdrücklich mit ihrer eigenen Kultur auseinanderzusetzen. Das Scheitern vieler wohlklingender Leitbilder hat in diesen Schwierigkeiten ihre Ursache.

 

Wie kann man eine Unternehmenskultur verändern? Wie gelingt Change Management?

Was es bei der Arbeit an der Unternehmenskultur braucht, ist das indirekte Spiel über die Bande.

Um diese Eigenart zu erklären, ist es aufschlussreich, auf den Ursprung des Wortes „Kultur“ zu schauen. „Kultur“ kommt ursprünglich aus dem Lateinischen („cultura“) und bezeichnet das, was ich pflege und bearbeite, in besonderer Weise den Ackerboden. Das Interessante, was man aus diesem Ursprung des Wortes „Kultur“ lernen kann: Kultur passiert indirekt.

Ich muss den Ackerboden bearbeiten und pflegen, ich muss den Rahmen dafür schaffen, dass etwas wachsen kann. Das Wachsen der Pflanzen ist damit etwas, das ich indirekt erzeuge, denn wachsen tun die Pflanzen selbst.

 

Dieser Zusammenhang ist wichtig für die beraterische Praxis, gerade auch für das Change Management: Kultur wird nicht direkt „gemacht“, sondern sie „passiert“; sie wird nicht befohlen, sondern sie wird faktisch gelebt. Das heißt, dass der oft von Beratern vorgetragene Anspruch, die Kultur eines Unternehmens zu ändern, erst einmal dick aufgetragen ist. Man kann die Kultur eines Unternehmens nicht in direkter Weise verändern, weil eine Kultur nicht eine durchgeplante oder befohlene Größe ist, sondern nur indirekt beeinflusst werden kann. Wie der Bauer den Ackerboden dafür bereiten muss, dass etwas auf ihm wachsen kann, kann auch ein Unternehmen die Rahmenbedingungen dafür verbessern, dass eine gute Unternehmenskultur gelebt wird.

 

Indirekt – weil das Unbewusstsein regiert!

Der Psychoanalytiker Freud hat nachgewiesen, dass ein Großteil der menschlichen Psyche „unbewusst“ funktioniert, d. h. entsprechend, dass ein Großteil der menschlichen Handlungen nicht bewusst, sondern unbewusst motiviert ist. In Zahlen ausgedrückt: Psychologen sprechen heute davon, dass nur etwa 20-30% der menschlichen Handlungen bewusste Handlungen sind.

Was für die Psyche des einzelnen Menschen gilt, gilt auch für eine Ansammlung von Menschen, wie sie ein Unternehmen darstellt: auch hier ist der allergrößte Teil der Handlungen und damit der Unternehmenskultur unbewusst. Ein Leitbild oder ein Change Management, das sich ausschließlich an das Bewusstsein der Mitarbeiter wendet, an ihre klar gewollten und durchdachten Handlungen, sich aber nicht auf die vielen unbewussten Handlungsmuster bezieht, ist zum Scheitern verurteilt.

Diese Prozentzahlen des Unbewussten können natürlich auch das große Selbstvertrauen vieler Führungskräfte ankratzen: diese müssen sich bewusst sein, dass auch ihre eigenen Entscheidungen zum größten Teil nicht das Ergebnis rationaler Überlegungen oder bewusster Reflexionen sind, sondern unbewusst und intuitiv, und damit oft den kulturellen Mustern des Unternehmens folgend.

Dies alles macht es schwierig, direkt auf eine Unternehmenskultur einzuwirken und ausschließlich die kognitive Bewusstseinsebene anzusprechen. Es braucht das indirekte Spiel über die Bande.

 

Indirekt – Kultur kann nicht befohlen werden

Kultur passiert indirekt. Sie wird geprägt von vielen verschiedenen Faktoren. Diese Faktoren „machen“ Kultur. Wenn man diese verändert, verändert sich auch die Kultur.

Nehmen wir als Beispiel die Kultur eines Landes. Keiner hat den Italienern befehlen können, was für eine Küche sie haben. Sie hat sich unter bestimmten Umständen so entwickelt. Keiner hat den Franzosen im 19. Jahrhundert befehlen können, eine bestimmte Art der Malerei zu entwickeln. Sie hat sich dort in Frankreich so entwickelt, weil bestimmte äußere Umstände passten, die diese Malerei haben entstehen lassen. Keiner hat den Deutschen Ende des 18. Jahrhunderts befehlen können, die Deutsche Klassik zu entwickeln. Goethe und Schiller wurden nicht produziert, sondern sie konnten zu diesen großen Dichtern werden, weil die äußeren Umstände stimmten, die für Dichter und Denker günstig waren.

Solche Gegebenheiten sind nicht komplett beherrschbar. Es gibt kein Rezept, eine bestimmte Art der Malerei oder einen Goethe herzustellen.

Aber man kann diese äußeren Faktoren dahingehend beeinflussen, dass zumindest die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sich etwas in der gewünschten Richtung entwickelt. Das Florenz der Renaissance bot die Kultur, in der Leute wie Leonardo oder Michelangelo zu diesen großen Künstlern werden konnten. Das Weimar der Klassik bot die Kultur, in der Schriftsteller wie Goethe oder Schiller gedeihen konnten.

Die Kultur eines Unternehmens verhält sich ähnlich. Sie ist nicht in dem Maße steuerbar, dass man sie befehlen kann. Aber man kann bestimmte, die Kultur bestimmende Faktoren verändern, die wiederum die Kultur in einer gewünschten Richtung beeinflussen. So gelingt Change Management.

 

Fazit

Kultur lässt sich nicht befehlen und nicht direkt beeinflussen. Wohlklingende Leitbilder, Unternehmensphilosophien und Change-Management-Prozesse sind an solchen Ansprüchen gescheitert. Es braucht das indirekte Spiel über die Bande, die Arbeit an den Faktoren, die die Kultur eines Unternehmens hervorbringen bzw. bestimmte Handlungsmuster begünstigen oder behindern. Über solche Stellschrauben ist eine Beeinflussung der Unternehmenskultur möglich.

Literaturempfehlungen:

Berner, Winfried: Culture Change. Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil.

Homma, Norbert: Einführung Unternehmenskultur.

Sackmann, Sonja: Unternehmenskultur: Erkennen – Entwickeln – Verändern.